Uskottavuusongelmat ovat tuttu kiusa organisaatioille, jotka tähtäävät itseään suurempaan hyvään: parantamaan ihmisten ja yhteisöjen elämää tai kohentamaan ympäristön tilaa. Vai tunnistatko tilanteen, jossa yrität kuvata työsi merkitystä ja päädyt joko listaamaan työtehtäviäsi ja aikaansaannoksiasi tai lipsut pitkiin, maalaileviin kuvauksiin?

Kumpikaan tapa ei todennäköisesti vakuuta tai kosketa kuulijaa.

Tässä kirjoituksessa jaamme neljä oppia, joiden avulla selätät uskottavuusongelmat. Viisaudet on uutettu Seinäjoen Seudun Kehittämisyhdistys Liiverin* parin vuoden kuluessa tekemästä työstä.

Juuri Liiverin haluamme nostaa esiin, sillä porukka kävi kuvaamiemme uskottavuusongelmien kimppuun eteläpohjalaisella asenteella: perusteellisesti, kunnianhimoisin tavoittein ja kokeillen rohkeasti.

Liiverin kokemukset ovat hyödyllisiä etenkin jos pohdit, miten saada esiin organisaatioon kuuluvien, keskenään erilaisten toimintojen yhteisvaikuttavuus tai jos koordinoit tai rahoitat muiden toimintaa.

* Liiveri on yksi Manner-Suomen 54 Leader-ryhmästä, jotka kehittävät omaa aluettaan yhdessä asukkaiden ja yrittäjien kanssa. Kehittämistyötä toteutetaan rahoittamalla alueen asukkaiden ja yritysten kehittämishankkeita ja neuvomalla niiden toteutuksessa. Leader-ryhmä aktivoi, innostaa, tiedottaa, kouluttaa ja toimii hankkeiden toteuttajien apuna. 

OPPI 1: Aloita strategiasta, älä nojaa yksittäistapauksiin tai typistä toiminnan merkitystä suoritteiksi

Vaikuttavuusmatkan alkumetreillä ja aivan erityisesti vaikuttavuudesta viestiessä on helppoa langeta kahteen ansaan:

1. Nostaa esiin joku yksittäistapaus, kuten yksittäinen hanke, teko tai palvelu, ja ripustaa vaikuttavuus sen varaan. “Katsokaa, näin hyviä me olemme!”
2. Erehtyä esittämään teot, tuotokset ja suoritteet vaikuttavuutena.

Näiden ongelmien kanssa painittiin myös Liiverissä. Työntekijöiltä perättiin, mitä lisäarvoa Leader-toiminta tuottaa? Mitä kyläyhdistyksille, yrityksille ja muille yhteisöille jaetuilla euroilla lopulta saadaan aikaan?

”Tähän saakka vaikuttavuudesta on viestitty kertomalla, paljonko hankkeita on toteutettu ja paljonko rahaa on käytetty, mutta mitä rahalla on saatu aikaan, on jäänyt vähemmälle tarkastelulle.” Sinikka Koivumäki, Liiveri

Sen sijaan, että Liiverissä oltaisiin jääty näpertelemään yksittäisten hankkeiden parissa, tiimissä päätettiin lähteä opettelemaan ja levittämään vaikuttavuusajattelua strategian kautta.

Miksi niin, eikö se ole hirveä homma ja abstraktiksi menee väistämättä? No, katsotaan…

OPPI 2: Älä katso peruutuspeiliin vaan ennakoi. Kannusta ihmisiä tavoittelemaan vaikuttavuutta

Leader-ryhmien rahoitus tulee pääasiassa EU:n maaseuturahoituksesta, jota raamittavat seitsemänvuotiset ohjelmakaudet. Seuraava kausi alkaa 2023 ja  Liiverissä alettiin valmistautua hyvissä ajoin tulevaan ohjelmakauteen sekä siihen liittyvään omaan strategiaprosessiin.

Hyvä niin, sillä:

• Vaikuttavuutta on järjettömän vaikea todentaa uskottavasti jälkikäteen. Usein tätä kyllä yritetään ja päädytään ynnämään yhteen kaikenlaista – usein tekoja ja tuotoksia. Jos ennakkoon ei ole mietitty mitä yhteen lasketaan, on luotettavien ja yhtenäistä tarinaa välittävien lukujen metsästäminen jälkikäteen vaikeaa.
• Jälkiviisastelulla vaikuttavuutta on mahdotonta parantaa. Eettisesti paras vaihtoehto on etukäteen päättää yhteisistä tavoitteista, joita kohden eri toimijoita aktiivisesti ohjataan ja joihin ihmiset haluavat sitoutua.

Jutun juoni ei ole kauden päätteeksi kyetä kokoamaan suurempia ja suurempia lukuja, joiden loisteessa paukutella omia henkseleitä. Sen sijaan vaikuttavuusajattelun soveltaminen strategian suunnitteluvaiheesta lähtien auttaa vahvistamaan vaikuttavuutta – siis maksimoimaan hyvää.

Vaikuttavuutta ei kannata jättää sattuman varaan, vaan sitä pitää tavoitella aktiivisesti

Näin oppia sovelletaan

Vaikuttavuuslähtöisen suunnittelun silminnähtävä lopputulos on useimmiten vaikuttavuusmalli. Malli on välttämättömyys, jotta strategiaan löydetään sellaiset yhteiset mittarit, joilla jo ohjelmakauden kuluessa saadaan vertailukelpoista tietoa eri toimijoiden yhteisistä ponnistuksista ja niiden onnistumisesta.

Kuva: Vaikuttavuuslähtöinen suunnittelu etenee muutostavoitteista tekoihin

Liiverissäkin työ aloitettiin vaikuttavuuden mallinnuksen harjoittelusta. Lähtökohtana käytettiin jo olemassa olevaa strategiaa, josta mallinnettaviksi valittiin kaksi painopistettä: ”Rohkeat yritykset, uudistuvat elinkeinot” ja ”Rakas kotiseutu, vireämmät yhteisöt”.

Vaikka pohjana oli valmis strategia, eikä muutoksia ja tekoja johdettu tavoitteesta, harjoittelu kannatti, sillä:

• Liiverin oma osaaminen kasvoi ja mallinnuksen logiikan toimivuus tuli näin testattua.
• Osoitettiin, että vaikuttavuusmallina käytetty vaikuttavuuskartta tarjoaa kiinnepisteen hyvin erilaisille hankkeille. Hankkeilta nimittäin haettiin työstä palautetta ja tutustutettiin hanketoimijoita samalla vaikuttavuusajatteluun.
• Saatiin pohja yhteisille mittareille, joita poimittiin kokeiltavaksi (ks. seuraava oppi).

OPPI 3: Kokeile useita tapoja lähestyä vaikuttavuutta ja kerätä tietoa  

Vaikuttavuusopit otetiin Liiverissä nopeasti käyttöön ja mittarit pistettiin tulikokeeseen. Erilaisilla kokeiluilla haettiin kokemusta niin yksittäisistä mittareista kuin erilaisista tiedonkeruutavoista ja niiden yhdistämisestäkin.

Ymmärrystä ja harjaannusta hankittiin kolmella tavalla.

1. Kokonaiskuva vaikuttavuuden mekanismeista

Kylissä toteutettiin muistelutyöpajoja, joissa koottiin yhteen kaikki tuotokset virkistysreittien ja harrastusmahdollisuuksien parantamisesta tapahtumiin ja kyläyhdistyksen hyvän hallinnon kehittämiseen, joita 20 vuoden aikana kehittämisrahalla oli tehty. Vaikka tässä ei vielä olla vaikuttavuuden äärellä, on pitkä näkymä kehittämistyön tuloksiin arvokas. Näin piirrettiin jatkumo, jossa yksi rahoitettu toimenpide on madaltanut kynnystä seuraavalle ja samalla kerryttänyt kylätoimijoiden osaamista. Koonti kasvattaa ymmärrystä vaikuttavuuden mekanismeista, eli keinoista, joilla muutoksia on tavoiteltu.

2. Hankekauden yli ulottuva seuranta

Rahoituksen vaikuttavuus ei useinkaan näy heti hankkeen päätyttyä vaan vasta pidemmän ajan kuluessa. Hankkeen pitkäaikaisvaikutuksia ei kuitenkaan seuraa kukaan. Tätä puutetta korjaamaan rakennettiin uusien yritysten käynnistystuen* vaikuttavuusketju ja kiinnitettiin siihen mittarit, joilla saadaan näkyviin Liiverin kanavoiman tuen merkityksen lisäksi rahoitusta saaneiden yritysten vaikuttavuus. 

Kuva: käynnistystuen vaikuttavuusketju  

Jatkossa tiedonkeruuta ja mallinnusta sovelletaan uuden strategian yritystukien vaikuttavuuden seurantaan. 

*Käynnistystuki oli tarkoitettu yrityksen ensimmäisen työntekijän palkkaamiseen maksimissaan vuodeksi

3. Rajattuun muutokseen keskittyminen

Rajaaminen on oiva tapa pärjätä vaikuttavuuden epämääräisyyden ja kaikkialle levittäytyvän luonteen kanssa. Skene on täynnä ”mehän tiedämme, että teemme hyvää” -ajattelua, jonka pönkäksi on kerätty vuosien mittaan kuultuja lauseita, kokemuksia ja saatuja palautteita.

Niiden varaan ei uskottavaa viestiä voi rakentaa, on pakko (pois)valita.

Liiverissäkin oli vaikeampaa löytää yhtenäisiä mittareita yleishyödyllisten hankkeiden kuin yritystukien vaikuttavuuden selvittämiseen. Urakka aloitettiin selvittämällä hankkeissa tehtävän talkootyön terveysvaikutuksia, joita verrattiin suomalaisten kokemukseen omasta terveydestään.  

Talkootyöt näyttivät lisäävän osallistujien hyvinvointia ja vähentävän yksinäisyyttä. Keskittymällä yhteen, hankerajat ja -tyypit ylittävään teemaan, saatiin esiin sellaisia talkootyön merkityksiä, jotka syntyvät yhteisen elinympäristön kehittämisen lisäksi.   

OPPI 4: Avaa opin portit muillekin ja vakuuta yhteistyökumppanit

Kaikki kokeilut kerryttävät osaamista ja pohjustavat seuraavia askeleita. Parasta Liiverin polussa on, että kaikissa vaiheissa asioita on pähkäilty ja kokeiltu suuremman porukan voimin.

Ei nimittäin auta, vaikka Liiveristä olisi kehittynyt koko Etelä-Pohjanmaan johtava vaikuttavuusguru, jos luottamushenkilöt, hanketoimijat, alueen kunnat ja muut yhteistyökumppanit eivät näkisi vaikuttavuusajattelun soveltamisen hyötyjä ja haluaisi hypätä mukaan.

Yhdessä oppiminen on tärkeää, seuraavana edessä odottaa uuden strategian vaikuttavuuslähtöinen suunnittelu ja lopulta strategian todeksi eläminen. Se ei onnistu yksin.

Vaikuttavuus syntyy yhdessä tekemällä.